7月10日，2026黄山书会期间，在全民阅读“红沙发”系列访谈现场，无料书铺创始人张潇、特色书店中场休息创办人黄小白、合肥新华书店副总经理徐明星，三位来自不同赛道的书店经营者坐到了一起，畅谈实体书店的破局新路。他们背后，是民营连锁、独立书店、国有老字号三种截然不同的发展路径。三家书店，三种“活法”，却在各自的选择中指向了同一个方向——在挑战中坚守，在变革中前行。

主题：实体书店的破局新路

嘉宾：

无料书铺创始人 张潇（左二）

中场休息创办人 黄小白（右二）

合肥新华书店副总经理 徐明星（右一）

主持：《中国新闻出版广电报》记者 刘子靖

 

不同起点与路径选择

无料书铺起步于2017年，开在浙江温州一座立交桥下的二楼，仅有一家店。“无料”谐音“无聊”，创始人希望人们在无聊的时候可以来书店逛逛，用书籍重新定义闲暇时光。从单店经营到40家连锁，一个根本性问题始终悬而未决——书店的核心产品究竟是什么？2022年，张潇主动调整战略，关掉了20多家门店，如今剩下18家门店，同时转型做阅读中心，将阅读服务分为成人与儿童两个方向，探索更加垂直的发展模式。

黄小白的特色书店中场休息则完全是另一种路径。这家2024年才开业的书店，面积不足30平方米，是安徽合肥规模最小的特色书店之一。在开书店前，黄小白的团队运营着一个叫“放映合肥”的自媒体账号，长期致力于挖掘地方文化与生活方式。“书是一个非常明确的介质，”他说，“我们想建立一个自己的空间。”他把中场休息定义为“一个文化厂牌大于书店功能的空间”，希望为繁忙的都市人提供一个可以慢下来的精神角落。

新华书店则是第三种形态。徐明星介绍，合肥新华书店是安徽新华发行集团旗下的市级书店，拥有近80年的运营历史，最高峰时拥有1家旗舰店、2家中型卖场、4家小型卖场和60余家公共阅读点。面对市场环境的变化，新华书店也在主动调整，目前运营面积2万余平方米，涵盖主力卖场和20家社区店。“我们也面临困境，”徐明星说，“但在困境中更应该抓住机会提升自己。”新华书店始终肩负着服务市民、服务公共文化的职能，在转型中积极寻找突破口。

三位嘉宾的共同感受是：实体书店确实面临挑战，但每一家都在用自己的方式积极应对，寻找属于这个时代的生存之道。

各有长短，也各有坚守

张潇坦言，民营书店最大的优势是机制灵活，可以随时根据市场需求调整方向，而最大的包袱，恰恰是创始人对书店的情怀与执念。他分享了一个故事：无料书铺最大的一家旗舰店面积达3000平方米，运营6年，获得过“十大最美书店”等许多行业荣誉，但也累计亏损巨大。经过反复思考，他最终决定关掉这家店。张潇说：“只有这样，团队才能真正专注于读者需要什么。”如今的无料书铺更加注重阅读服务，店长们已经形成了以读者需求为导向的经营意识。

黄小白认为，特色书店的优势在于可以快速调整空间功能和活动方向，与所在社区建立紧密的情感连接。但劣势也很明显：资源受限，利润非常微薄。面对这一现实，黄小白选择走差异化路线——聚焦素人作者和纪实性写作，邀请矿工诗人、外卖员作者、高中语文老师等来书店做分享。这些活动深受年轻人欢迎，也逐步建立起中场休息独特的品牌辨识度。

“你们的优势恰恰是我们所欠缺的，你们的负担恰恰是我们的优势。”徐明星则从新华书店的角度做了深刻剖析，他认为新华书店的优势在于品牌积淀、供应链体系和政策支持——近80年的运营历史、覆盖全省的采购网络、教材教辅的主营业务支撑。“我们有底气做长期投入，不追求短期回报。”而新华书店的包袱，则是作为国有文化企业面临的机制约束和员工结构调整的压力。“船大难掉头，一个决策需要较长的论证周期。卖场员工平均年龄偏大，对新业态的接受度需要逐步提升。”徐明星表示，新华书店正在通过引进优秀人才、深化外部合作等方式，逐步破解这些难题。

找到专属发展之路

无料书铺走过的探索之路，几乎是整个行业转型的缩影。

张潇回忆，2017年第一家店开业时，书店被定位为“内容型的轻社交场所”，高密度的活动带来了人气和品牌影响力，但商业化复制极为困难。“做活动消耗巨大，投入产出比很难算平。”2020年底，一位行业前辈问张潇：“你觉得书店到底在卖什么？”这个问题让他重新审视行业的本质。

他意识到，书店行业长期面临的困境在于缺乏自主产品——书是标准品，所有书店都卖一样的书，本质上只是流通环节的参与者。他的结论是：每一家书店都应该找到属于自己的核心能力和产品定位，而不是盲目地横向拓展。“你今天卖咖啡，离你一公里之内一定有成熟的咖啡品牌；你卖文创，也一定有专业的文创店。书店需要做的，是把阅读本身变成不可替代的产品和服务。”

基于这一思考，无料书铺开始“围绕阅读打造产品”，将阅读服务分层设计，针对成人和儿童分别提供差异化的阅读解决方案。2023年下半年，阅读中心模式逐步稳定，目前拥有5家直营店和7家合作店，并与新华书店体系开展了战略合作。张潇还分享了团队参与的“文化巡游”活动——从温州出发，历时80天行驶14600公里到达拉萨，沿途对各地作家进行访谈和文化交流。“这种带有文化传播属性的活动，是书店人真正擅长且热爱的事情。”

黄小白的务实选择同样具有启发意义。他不做咖啡、不做餐饮，避免增加经营成本，而是专注于选品的差异化和空间的情感价值。他讲了一个细节：有一位大学生多次来到书店，反复翻阅一本关于《红楼梦》饮食文化的书，新书被翻成了旧书。“我问他是不是很喜欢，给他打了八折，他就买走了。”黄小白说，“支撑我们走得更远的，是那些精神的火种，而不是物质的东西。”在他看来，书店的价值在于为城市提供一个公共文化空间——深夜依然亮着灯，有人在静静地阅读，有人在讨论文学或哲学。

徐明星则分享了新华书店的转型方向——从“卖书”走向“卖文化服务”，打造综合文化体验空间。合肥新华书店近年来围绕“家庭阅读中心”和“全民阅读系列活动”持续投入，安徽新华书店近年来也不断尝试数字体验业态、文旅联名店、公园公共空间运营等多种新模式。“新业态都值得尝试，关键是找到跟图书主业和文化主业的结合点。”徐明星说。

从张潇的连锁品牌到黄小白的特色小店，再到国有老字号新华书店，三家书店代表了实体书店在当下环境中的三种不同探索。一家在经历狂热扩张后主动瘦身、回归产品思维；一家从自媒体跨界而来，用空间做文化连接；一家在机制转型中努力创新，尝试多元业态。

它们的路径各不相同，但共同传递出一个积极的信号：书店不会消失，只是需要重新定义自己的价值。那些真正找到自身定位、用心服务读者的书店，才能找到属于自己的生存空间。而更重要的，是那份对阅读的坚守，它让书店不仅是一个商业空间，更是一座城市不可或缺的精神灯塔。